東南亞青創週末—我所看到的事

    這應該是我第二次參加類似的活動，要感謝我的好友盈萱拉我來參加這個累死人不償命的活動，真的動腦整天想出來的企劃，之後砍掉後重想，想完之後再砍掉，一輪又一輪要命的腦力浩劫，逼出了我們的極限，這樣的循環與輪迴中，我似乎看到了一些，我在這個活動中，曾存在在我生命中的美好印象。

    說真的，很多商業競賽，甚至是創業競賽，都是必須要符合許多不同的限制條件，讓我在原本就已經習以為常的發散發想方式受到一定的限制。但是，有限制才會有成長，這次的成長，就來自於我參加了一個我完全不熟悉的比賽，做一個我完全不熟悉的事，跟著一群我沒相處過的團隊。幸好，我真的很幸運，因為這樣的陌生，所以我發現了自己的不足，自己還需要進步的人生，以及為這個社會有更多、更值得深入的議題。

    這次的東南亞議題，我瞭解了對於泰國，他們已經足以跟台灣平起平坐，我了解，其實東南亞的移工，並不如社會的印象，都很難能在台具有一定消費能力，很多很多的刻板印象，在這一次的學習，再一次強迫我打破對東南亞的錯誤認知，如果沒有這個機會，我想真正認識它，可能要在之後的工作裡了。

    最幸運的，我想莫過於我與這群夥伴的相遇。一開始，我就知道他們已經對於一件有意義的事，努力了很久很久，而今天，就是證明那件事，可以以一種能夠養活自己的方式呈現，相信自己，是可以用自己的雙手，讓一件不可能的事，化為可能。磨合的過程，就像是在一處未知的森林裡慢跑，在奔跑中，汗水會滴在我們的手上，流過我們的額頭，我會想放棄，因為堅持是多麽累的一件事。我輕輕轉頭一看，我卻看到了古木參天的森林，偶爾有輕快越過的麋鹿，錯落著兔子踩踏在土地上的聲音，

我知道，我到了我不曾走過的路。

    曾幾何時，大家會因為一件事情而熱血的去完成它，就算知道他有失敗可能；曾幾何時，大家會一因為一個發現的問題而解決他，縱使知道他不如表象簡單。我想，我看到我對於生活的另一種詮釋，一種活躍的節奏，一個因為想要與需要而淬煉的緊湊。我謝謝這個機會，就像路邊的櫻花一樣，就這麼恰好，綻放在我的眼界裡。

    對於這次自己實質的學習，第一，就是知道了自己的無知，還有很久很久的一段路需要完善與改進；第二，就是對於商業這一個領域的熱愛。

    我在做關於行銷的部分時，因為時間的限制，以及對於 B2B 的模式認知不足，讓我們曾經在一個很混亂的情況下完成行銷計畫，但我想那就跟建構產品與這個世界的溝通，對我的孩子，怎麼教會他學會世界聽得懂的語言，怎麼說，他的朋友會喜歡他的發音。還有對於自己的能力，我想並沒有一個能力，我還能很自傲的相信自己絕對有很大的把握，所唯一有的，大概就只剩對於學習的熱誠吧，對於我自己能力的不足以及欠缺，我想，就是推進我進步的，絕對理由。

    對於商業，我一直認為，我就是單純因為我在商學院，所以理所當然的我會接觸商業，但我相信不是，而是商業對於建構一種人類特殊的互動模式，吸引了我想要了解其中的奧妙，我想我還是很愛專案管理，感覺就像在照顧自己的孩子，怎麼讓他從這個世界，平安健康的出現人們的眼中，可能辛苦，可能矛盾，但是我願意繼續。

    創業辛苦，也是一條正常人不走的路，但我一直相信，我的人生就像一場創業，可以選擇平穩的度過，或是更愛瘋瘋狂狂的做好，做著自己。

別再這樣分配工作了，這三個步驟改善遲交的問題！

    在交報告的時候，很多人就會有這樣的問題：「我們的工作分配是這樣，大家有沒有問題？」大家的回答很一致的說：「沒有問題。」到了半個月後的死線前兩天，群組訊息發出：「不好意思...最近比較忙，可能要再延個一天ＱＱ」於是大家只能熬夜把作業拼出來，完成這個很雜亂又急急忙忙趕出來的任務。

    最後，大家就會開始抱怨遲交的組員，組員會覺得自己沒辦法完成事情，開始自暴自棄，最後組內就慢慢產生了爭議，一個原本和諧的組，因此破碎了。其實，不一定真的是組員能力不足，而是：

有些點大家在下意識就忽略了，有下列幾個可能的點：

第一：對於這個團隊沒有認同感

    很多人會參加某個專案或是報告，有些時候是因為大家被迫，或是只是工作需求，因此對於這個專案並沒有一定的使命感，也沒有對於自己所做的工作覺得有意義。在沒有認同感的情況下，只會尋求完成這個任務；甚者，他們會盡量能拖則拖，甚至是消失等其他人出來完成。

怎麼解決：

    讓他們知道做這個可以學到什麼，這時「溝通」就變得非常重要——必須先讓大家知道，如果完成這個任務，可以從這個任務之中學到什麼內容。就算這個任務只是許多瑣碎的工作，也可以從中學到關於時間管理、任務時程的控制，甚至是認識彼此的想法，都是在做這個任務時可以從中學到的。

    如果這個專案很重要，也很值得做，讓組員了解自己做的事「有什麼樣的意義」，會讓之後的推進有非常大的影響。其實，大家做一件事也會希望尋求滿足與榮譽感，讓每個人知道自己做的事有意義，能夠對他們自己的人生有一定的影響，這會是一開始最要完成偉大的任務最重要的事情。

第二個：對於時間估計不佳

    我們會習慣把完成的時間就設定為死線，或是還會習慣在報告前加上幾天作為緩衝，但是這樣的規劃，如果在自己的完成速度沒有很清楚的了解，其實是很容易延期的。為什麼？

    這樣顯而易見的錯誤其實筆者也很常犯錯，因為人類其實是很不擅長估算時間的，大腦會自動把類似的資訊當成可參照的資訊，並下意識的沿用在時間上的估計，但是每個人的經驗都不一樣，於是每個人估出來的時間就不一樣，所以當大家在不完全明瞭內容的情況下，延期也就不怎麼意外。

怎麼解決：

    本身對於自己的速度估計不佳，因此我們要先在開始任務前進行 WBS 工作分析（主要用於不會快速改變需求的專案），並在前面分析與工作分派要花更多的心力去完成，而非只是單純平分工作內容。之後在時限前加上一些緩衝時間，並在完成一部分的任務後，核對每個工作所需要的時間，如果發現時間的估計有誤差，就要及時修正。

第三個：想太多，等規劃完時間就花去一半了

在一開始，我們通常會對一個好的專案有美好的想像，或者是，對於不好的專案不知道從何下手，所以在前置與前面的構想，就可能不小心

怎麼解決：

    有輸入才能有輸出，有了核心概念就先去做，不好再修正。單純思考或者只是一味的想做好，是沒辦法有好的產出，因為——只有實際去做了，才知道哪裡是自己需要努力去改善的問題，單純的思考不能解決問題，思考要配合行動才有效果。

    當發生狀況時，要先釐清自己不會的部分是哪裡？哪個部分是自己不知道怎麼下手？這些都要在遇到事情時邊做邊解決，但是重點是——不管如何，開始做才能有結果。

     還有一點，就是明確設定到底要完成什麼，目標最重要（可以參考：每一次的分工都是災難——大家所忽略的溝通成本）在偏離目標的情況下，做了再多如果不能達到目標，都是單純的浪費時間。

    有些人就會說，我被這塊本身就沒有接觸，當然一開始做得慢又不好啊。所以，這就是一開始分組時，大加只是平均分配工作，因而造成大家覺得只必須完成份內的工作。然而，有些人對於份內的工作不熟，因為工作分配後又不敢跟其他的組員說明，只能一直拖下去，導致最後無法產出。

    如果組長或專案負責人又只是簡單的詢問，會導致組員不會主動講出進度，只能私下抱怨或是，更糟的事，在最後死線前雙手一攤，表示做不完需要更多時間。

    因此，在面對這樣的問題，專案管理人需要更多的時間在一開始的溝通上，對於每個組員的需要花更多的時間了解「他們知不知道怎麼做」，以及去定義我們要完成什麼樣的任務，以及對於時間的估計，需要花更多的心力去努力規劃，才能在時間到前，順利地交出手上的專案。

發現世界運作的秘密——從零到一 書評

     「什麼是你覺得重要，但是卻與別人有不一樣的看法？」Paypal 的創辦人彼得．提爾（Peter Thiel）在書中開頭提出的概念，我認為他就是貫穿整本書與他價值觀的關鍵問題。

    先說這本書可能會顛覆你對於世界許多的既定印象，最讓我印象的有兩個地方：

1. 競爭是惡劣的。
2. 最重要的事很少顯而易見，甚至像秘密一般不為人知。

     他一開始的主張其實很驚悚，因為完全違反了現在社會的主流價值，我們要透過競爭才能得到好的 Offer，我們要有競爭力才能從大家都一樣的處境脫困，那有沒有想過，如果我們要競爭的市場其實不一樣呢？

競爭的迷思

    根據經濟學的理論，如果在不完全競爭市場的情況下，會有人獲利、有人損失。漸漸的，大家會看到有什麼樣的產業是可以獲利的，因此紛紛加入市場，原本在市場的廠商利潤會開始逐漸縮減，每個人所得會下降。等到市場變成完全競爭的時候，每個人的經濟利潤（economic profit）就是——零。你沒看錯，就是零，這也代表，現在的市場還賺的到錢的公司都是屬於不完全競爭的廠商，那這時矛盾的點就來了：

「為什麽，我們要加入一個利潤會逐漸縮減的市場？」

其實「競爭」是一種意識型態，一種充斥在我們社會畸型的意識形態。我看到這裡時，真的非常的震撼，現在的教育鼓勵我們均一化，才能在現有的制度裡競爭，成績高的學生繼續向上競爭，直到競爭粉碎掉自己。沒辦法在書桌前面好好唸書的學生，就被這套制度壓得喘不過氣來。

    「如果叫一隻魚去爬樹，那他永遠都會覺得自己像白痴。」

    這樣的騙局還要持續多久，才有人發現，並改變這個根深蒂固在我們文化裡的畸形概念？

    這就是彼得．提爾的核心概念，完全競爭的最後下場就是，所有人把利潤都平分掉，只要這場仗不應該打，打到最後是輸是贏都是輸家。

書中說了一個很好有趣的概念，通常一個不是獨占的企業，都會聲稱自己是具有獨佔的能力；相反的，像是 Google等公司，都會宣稱自己有許多競爭對手，以便避免被過度注意。

    在現在被炒作的年代，很多產業在一開始就需要砸很多錢下去，在一窩蜂的時候，很多公司其實是沒辦法擁有長久賺錢的能力，但在加速器、眾籌等因素下還是成立了。一間公司的價值估算，應該在於「他能不能有未來產生現金流的能力」，而且不只要能夠成長，還要能夠一直成長，因為未來的事，誰也說不準。舉個例子來說：如果今天開了一家餐廳，生意不錯。有一天，又開了另一家更好的餐廳，他的淨現金流就因此減少了，因為這家餐廳如果沒有能力「在未來」取得淨現金流的能力，他就無法成為偉大的企業。到現今上，沒有什麼產業是「最佳實務」，去了就不會有任何意外，每個產業都是。

    要成為偉大且長久的企業，就要成為「獨占企業」。想一下，有哪些有價值的公司還沒成立？

當然，要成為獨佔的氣也有幾個要點可以參考：

1. 品牌：就像 Apple 的那顆蘋果，很多人會願意拿錢支持那個品牌，但是這必須建立在好的產品與足夠的實力上。
2. 規模：在一些產業特別像是軟體業，誇張的經濟規模可以急劇的增加利潤。
3. 網路外部性：讓約多人使用起來越方便，能夠從小的是常快速擴張成大的市場。
4. 科技：專利技術或是獨特技術優勢。

對於如何避免創業雷區，彼得則是提出了幾個有趣的點：

• 從小生意開始壟斷。
• • 每一個新創事業都應該從非常小的規模開始，就算要錯，也要錯在起步時。最完美的時候是——有一小群人聚在一起，但卻沒有人服務他們。

• 別搞破壞：
• • 「破壞」一詞其實是源自於藝術界的用語，現在則是形容因家公司如何運用新技術，推出地價格的產品打敗就的高階產品。
  • 「創新」的重要性，遠比去挑戰就產業還要重要。

本書還提到很多關於新創公司需要注重的點，所以也可以把它當作一本創業時的參考書，但是，不是所有原則都要遵守，很多時候他只是傳遞一種價值觀。

成功是什麼？

    這個議題在書中也被拿出來詳加評論，作者利用四象限的方式區分。他提到：「現在的社會是不確定的樂觀主義，大家並不知道未來發生什麼事情，但是願意相信未來會更好」言下之意，如果每個人都期待未來更好，那守舊怎麼可能會產生改變？

    很多然總覺得成功是一種運氣，因為努力不一定會成功——是的，但是羅德爾．亞夢森曾說過：「機會是留給凡事準備好的人，但一般人都覺得是運氣好。」

看到這裡，有些人就會覺得，雖然說的那麼簡單，那要到哪裡去找大家都不知道的秘密？

這個問題很有趣，也很難。還記得前面一開始的問題「什麼是你覺得重要，但是卻與別人有不一樣的看法？」如果世界上所有的秘密分為普通的真相、難的秘密，與不可能的迷雲，有價值公司的核心概念一定是個秘密，那怎麼樣挖掘這個秘密，就請大家繼續看下去：

泰德．卡辛斯基（校園炸彈客）曾在報紙上刊登他的宣言，說明每個人都必須設定：

1. 最少努力可以達成的目標
2. 大費周章可以達成的努力
3. 費盡力氣都無法達成的努力

    他自己選擇了一個很難達成的目標，為了減少很多人的痛苦，所以選擇去當炸彈客（當然不可能叫你去當炸彈客）。為什麼大家都會覺得，世界上已經沒有什麼秘密了？

    第一個，也是影響最大的——如果要發現秘密，必須比別人花更多的努力，但是多餘的努力並「沒辦法」拿到分數或是成績。第二個，風險。如果花了大量的時間，結果並沒有因此而發現什麼秘密，大家就會覺得他做錯了。如果人生的目標是完美絕不出錯，那秘密就不適合你，因為高報酬必定伴隨著高風險。

    但秘密不會因此而消失不見，他還是存在，只要——你願意相信秘密存在，只有願意嘗試，並相信秘密就在你的道路前方，才有可能產生像 Uber、Airbnb 等等企業。那要怎麼找到秘密的道路，有個核心的概念：

「挑人少的地方走——只有人少的地方才容易發現秘密」

    他在書中也提到很多關於銷售與營運的知識，甚至是對於未來產業的評論與推測，都很值得讀者把這本書挖出來好好閱讀。我覺得書中談到的這幾點，無論對於一個要不要創業的人，都是很值得去學習並接納的觀念。相信自己的能力與天份，未來，其實不如你想像的這麼狹窄。

因為世界再走，變化要有。

別再用 FB 當做團隊溝通工具了—為什麼 Quip 更適合用於團隊溝通

     今天來介紹我曾使用過的工具 Quip，以及討論一下為什麼 Facebook、Line 等不適合拿來做討論平台。

    我會使用 Quip 其實要感謝我的朋友一開始在讀書會使用這個軟體，原本都還是習慣使用 Facebook 或是 Google Doc 等服務，但是在一嘗試下驚為天人，發現他不但雜訊更少、溝通方式更方便，還能自己一需求使用溝通頻道。如果大家的工作是會產生許多文件的內容，那我非常推薦大家來使用看看。到底多好用，就讓筆者帶著大家看看！

    Quip 本身就是聚焦在「溝通」的軟體，他有以下的優點：

• 快速地對特定文件做交流
• 能以個別計畫的模式管理資訊
• 像通訊軟體的快速標記、查找訊息與資料

特色ㄧ：「溝通」為核心理念

    Quip 在設計時，就以能夠有最快速最直覺的方式「溝通」為設計理念，所以他在所有的文件或是專案都能快速留言與評論。而且相較於 FB 或是其他社群軟體，只要一有改動，Quip 就會馬上在他的「inbox」裡顯示改動的地方，或是有任何你創建的文件被編輯，也都會顯示出來。

特色二：任何地方都可以「評論」

    在社群軟體如果發現檔案有問題，總是要在下面留言需要改動什麼，如果改動的次數偏多，那產生的結果就是不停地有新版本被上傳，讓很多人不知道到底哪個才是最終版本。它提供了即時評論的方式，讓對特定內容有問題的團員可以及時的做討論以及回饋。

特色三：方便溝通的「超連結」

 

    他可以像 FB 一樣標記組內的任何人，快速呼叫與特定任務有關的人；也可以連結特定的專案或檔案，讓討論者可以快速的連結到特定內容或是夾帶檔案，省下了很多查找以及可能找不到檔案的問題，同時省下了為數可觀的時間。

特色四：以個別計畫的方式管理任務

    他延續了像是 Google Doc 的優勢，可以把相同專案的檔案放到同一個資料夾裡，方便整個團隊的人快速查閱，也能夠自己決定哪些人可以共同編輯某些特定資料夾。雖然它不像 Google Doc 一樣可以有許多的文本編輯方式，但是他本身的設計就是以「團隊任務」的方式設計，因此反而能用更簡潔的方式呈現內容，以更直覺的方式管理整個專案。 

談完了他的優點，那就來看看為什麼我在Scrum 是什麼？我們一定要用它嗎文中所說，不要再使用社群軟體來當作工作平台，到底會產生什麼缺點？

為什麼我一開始就說 FB、Line 不適合作為工作平台，原因就是：

他是個「社群」平台

    是的，顧名思義，他就是用來交朋友、互動、看正妹的功能，本身就是為了讓彼此的資訊與意見更加流通，但是這樣也造成了「過多」的資訊出現在這上面。最常發生的就是明明是要討論報告，但是大家全部都在邊討論邊滑動態，效率怎麼可能高？再來，因為他是以交朋友為主軸，所以他就缺少了對於文件以及相關文件連結的優化，原本很直覺的東西在 FB 上使用就會像鬼打牆一樣效率不好。

    在弄清楚每個工具提供給我們的核心概念後，再去使用才是最好的方式，別只依賴習慣的使用工具，等到被迫學習的時候，才開始去接觸。想一下，你省下的時間，可以讓你利用在更美好的地方，何樂而不為？

    我們或許沒辦法把找到當作一個全方位的工具，讓我們能夠在一個平台上就做好所有事，但是如果有一個工具，可以耗費很低的學習成本，就省下大量的時間與增加效率，那我會推薦大家在對的地方，使用對的平台。

提供一下 Quip 下載連結：

「 Quip 」網頁版

「 Quip 」 Android App

「 Quip 」 iOS App

現在也有 Quip 的桌面版，大家可以去嘗試使用看看。

    如果只是小團隊，或是一些人的免費版的就非常夠用了，搭配他的離線編輯，順暢的雲端同步，可以讓團隊的溝通快速很多！所以，別再懶的使用更適合的工具，因為唯有改變，才能讓自己有更多的時間與力氣，做更好的事。 

Scrum 是什麼？我們一定要用它嗎

    看到我前面的文章很多次提到 Scrum 那麼，Scrum 究竟是什麼？他其實是 Agile（敏捷開發）的其中一支

每一次的分工都是災難——大家所忽略的溝通成本

    我們總是習慣用等分的方式，讓每一個人都有一定量的工作，但這樣，真的會因此變快嗎？究竟我們加上的是效率，還是只是冗的時間？

怪獸與他們的產地 心得

上禮拜去看了這部真的是期待已久的電影，從一開始釋出的預告片，就一直關注它的上映，終於，等到他了。

活動總是改來改去？—淺談現代的專案管理如何改善流程

    還有印象最近一次活動開會的狀況嗎？「我們必須要先寫完整的企劃，要把我們需要的東西都列上去，等到把所有東西都準備好，這樣之後才不會出問題...」很大部分的大活動都需要先有一個完整的企劃書，等到企劃書與完整架構完成後，才能繼續下一步。然而，有時會遇到—些意外...像是：「這個表演看起來不太行啊，可能需要砍掉重練。」「那活動時間會不夠用耶？」「但是我們最後看完還是覺得有必要大改或大修，不然這樣的表演沒辦法拿上台。」而我們只能回：「喔...好吧我們會改。」

    明明中途都會有許多的檢驗點，怎麼還是會出包呢？

造成活動不斷改動的可能原因如下：

原因１：溝通成本與責任歸屬，累積爭吵的因素

    我們並沒有去審視我們要的東西有沒有一致性，當文件或企畫審核從上而下時，時間拖了一陣子，這時我們就會發現——焦點其實被模糊了。主管或是幹部群的所關注的重點，從原本的整個專案的架構，看到了裡面的每個細節，結果。最後誰也不記得原來的目標。

    更常發生的是，在這樣一來一往的過程中，時間就被慢慢消耗了，時間在這個世代，無論在公司或是在社團，都是最珍貴的資源，然而最珍貴的資源，往往就消耗在高昂的溝通成本上。

    我們以往都是採用一個幹部管理下面好幾個活動或是專案的負責人，幹部上面會再有一個活動總負責人。然而，當下面對於活動的意見以及改善，傳到上面的總負責人時，許多的意見非但沒有改善，反而因為中途的意見傳達不一致，導致每一次的更正都與大家的理想有落差。此外，因為中途多了一些新的要求與目標，而溝通的標準又不一致，導致最後真的發現專案 fail 了，卻沒有一個人可以出來即時善後。

原因２：不人性化的要求，導致產出水準下降

    我們常常依據舊的模式來執行新的想法，認為這樣的風險最小：就像我們最常採用的 Waterfall（瀑布式） 。Waterfall 是先由一群活動計畫者（業界稱為 PM）來規劃整體的流程，交由下面的活動執行人（工程師等等）來執行活動，再由執行人開出要求讓一些美宣、器材（後端部分的部門）可以開始製作產品，最後整合後端與活動執行人的產出做出最後的產品。顯而易見的優點是，這是大家都可以接受的方式，以及可以降低一些成本；缺點是，一開始的規劃，在最後很容易就趕不上現實的改變。

    大家看到這邊，發現到問題了嗎？如果前面的活動計畫者對於要求理解不明確，或是雙方理解有落差，一來一往產生的溝通成本會高到不可想像。你曾經遇過為了一份企劃的內容修了一個月，結果出來實際演出時，還是有一半需要改掉，後來只能默默在角落畫圈圈...再舉個例子，當老闆問你：「這個專案給你一個月的時間可以做出來嗎？」如果使用 Waterfall 的方式只能預估「剛剛好」在期限內完成，那勢必就得加班（我們會在之後的文章談論加班的壞處）導致產出的活動與產品，會出現有人「剛剛好到標準」、「不要出錯就好」的水準，長久來看拉低了整體產出的水準，導致只能產出平庸的結果。

原因３：問題修正的速率過久，無法在時限內完成產品

    根據我們最常用的 Waterfall 流程，我們都會在最後才進行改善但是這樣的方式對於一些需要快速改善的活動或專案所需要的時間成本相較之下太高了，每一次的更改就需要開一次會。導致問題修正的速率嚴重下降，也難怪到最後的成品很多時候都是趕出來的。如果讓這樣的情況繼續惡化下去，就會讓階層間產生資訊不對稱，進而讓不良的組織文化慢慢盛行。

    每一個人對於「做好」的理解不一樣，因而影響了最後的目標不一致，這個部分就牽涉到 KPI（key point index, 關鍵績效指標） 的設定不明確——很多人只會說：「我要看到成品。」卻沒有人明確指出底要什麼產出什麼樣的產品，不明確的指示甚至會造成負面的影響。舉個例子來說，如果活動負責人要求你在器材部門的 KPI 是「成本越低越好」，你會為了表演而負擔被預算審核部門罵的風險嗎？

那麼，要怎麼解決這件事？

現代的扁平化流程就是為了解決這些問題而生：

現在的產品需要因應顧客的要求，快速改正所需要的內容，所以需要有更短的流程與測試回饋，這裡就就介紹現今扁平式管理的主流方式——Scrum 工作法（這個工作法會在之後有更詳盡的介紹）。

這個流程最主要改善的有下列幾點：

優點１：流程透明化，每個人知道自己的負責範圍

    Scrum 透過白板與便利貼的方式，讓所有人都知道目前的專案進度，進而加速整體的工作速率，也透過透明化，降低活動無法順利完成卻隱瞞不說的狀況。並讓每一個都可以知道並互相監督彼此的工作，提升整體的工作效率。

    也解決「責任越大，權利越大」的問題，位在團隊內，每一個人都是缺一不可的，因此在這個專案裡，只有負責每個 Task 的人，沒有上下位者的指示問題。這也代表，可以減少主管偏心而導致專案概念的不一致，進而減少內部的爭吵，因為 Scrum 本身就是建立在大量溝通的基礎上。

優點２：解決彼此分工不明確，降低整體成本

    Waterfall 的一大弊病就是為了規範權責相符，所以某 A 會的技能，雖然可以解決 B 的大問題，卻因為沒辦法有適量溝通與討論，而白白浪費了這樣的技能。現在，因為 Scrum 依靠大量的溝通基礎，可以利用每日極短期例會的方式，快速提出每個人面對到的問題，讓團隊的其他人能夠利用自己的能力，幫忙解決其他隊員所遭遇的問題。

    而這樣的方式優點還有一個，就是能在籌備的過程中，隨時加入一些好的活動或是修正內容，隨後馬上進行測試，此舉解決了 Waterfall 只要更改需求或是文件，就需要重新跑一次流程，能夠大大減少重新執行流程中，重新編寫文件的資源浪費。

優點３：極短期的產品週期，快速推出並更新產品

    Scrum 採用衝刺（sprint）的方式，快速測試並修正產品。衝刺就是在一個固定的時間區間內（例如兩個禮拜），迅速完成一次的原型（prototype）開發，原型是指可以拿出來給客戶或是觀眾的實體產出，讓客戶與觀眾快速的給予回饋與修正。這個模式可以解決 Waterfall 更改初始文件（像是活動企劃）時，所需付出的高昂時間與財務成本，而且過長的審核流程會拖慢整體產出的進行，很多時候，專案會做得很趕、做不完，不是因為時間不夠，而是大多數的時間都在等待，或是做完了才開始花時間修改。

    這樣還有一個最棒的優點，就是可以借由這個方式，估算每一次衝刺時所需的時間，就能平均估算出整個專案所需要的完成時間，且就能較精準的估算整個時程。只是 Scrum 並不會把整個專案非常詳細的規劃出流程，由此延伸出的優勢就是：更能彈性調整流程，不會因為圖突發性的意外，就必須重新撰寫時間規劃。

結論：

    看完 Waterfall 與 Scrum 的規劃，好像扁平式的管理似乎就完美的贏過瀑布式的管理流程？其實，沒有這麼簡單。首先，大家最習慣的還是瀑布式的流程，因此就算引入了新的方式，大家還是會習慣用舊的思維去做事，反而造成事倍功半，還讓別人覺得管理不佳：再來，如果之前有留下好的文件（當然這個很難啦），的確是可以減少下面帶活動或是做事的人的困擾，因為只需要照著指示做，很少需要指示，更不用說需要 Scrum 複雜的分工模式，還會牽涉到在上面的管理者需要釋放許多的權力，更會讓已經習慣這套模式的人感到反感。

    要使用這套新式的工作方式，需要的就是——有一顆想學習的心，以及接納改變的勇氣。他是一個需要我們挑戰舊有思維的方式，如果願意去嘗試新的方式，省下的不只是成本，還有屬於你寶貴的人生。現在，就開始改變吧！

之後還會持續推出 Scrum 相關的文章，歡迎大家多多指教以及更正！ 

一個好的活動怎麼完成？從小活動一個一個完成—從辦活動淺談 WBS 的專案作法

    「怎麼辦？下個禮拜的表演就要出來了，可是我們好像還沒還少了一些東西沒準備，而且也不知道能不能如期完成...」上面的場景是不是似曾相識？

About Me—康舜智

我是一個對專案管理與教育有夢，但是對大學生活不太有興趣的大學生，開始對於生活中的管理想要塗塗寫寫些什麼。我是一個多重潛能者（multipotentialite），我相信—學習，是我一生都會持續做的事。

你可以我的部落格看到：

• 關於我對生活中看到的體悟分享
• 專案管理的相關文章
• 我閱讀過的書，並分享一些的想法
• 我自己辦過的活動

經歷：

• 曾於創創入門 渡末 擔任專案管理人職
• 曾舉辦過小型讀書會，現在正朝向分享性質的讀書會前進

我期許自己能夠在生活中發現專案管理的應用方式，他是在社會中不可或缺的能力。這個部落格，就是寫下我學習的點點滴滴。

為什麼你的名字（your name）有些人會失望？

        在網路上看到了很轟動的新聞以及評價，甚至連我朋友都推薦去看，這讓我窮苦的錢包又增加了一些壓力...但是，最終我還是決定去看了。怎麼說，電影的名氣好像並沒有我實際去體驗的那樣美好，我相信有些人也會有，這部電影是不是被捧了太高，討至期望太大？今天，我想說說「為什麼有這麼大的落差」？

        我朋友曾經說過：「去掉了一些關於邏輯上的一些缺陷，他是一部可期待的電影」確實，從他製作的電影中，我發現了他對於過去風格的大幅成長，以及對於自己突破的一個回應，這對於一個新海誠的粉絲是一部勢必要去看的一部電影。

        我自己本身也是很喜歡新海誠的畫風，以及對他的作品都有一定程度的喜歡。之前他在 2007 年的作品《秒速五公分》以及他在 2013 年的作品《言葉之庭》，這些電影對我來說都是帶來一種不可達成的遺憾，

        最讓我著迷的，也是他擅長的背景設定，是他對於時間以及人物的背景設定。他把「結」傳連了人與神之間的連結、人與人之間的連結、以及時間之間的連結，用組物編織的這個技藝，去串聯女主角與男主角之間的連結。這樣連結需要的力量，就以彗星的神秘力量牽起這樣的連結，讓整個故事有了完整的架構與內涵，這讓我不禁佩服新海誠的編劇能力，以及對於愛情刻劃之深。

        因此，對於本作的用心，我可以完全感受到導演放很多心力以及嘗試，無虧為新海誠所製作的好電影。但是，為什麼總有些朋友覺得，這部電影高過我們的期待呢？

        我想，是因為太多的幻想吧。以及，對於一部大作的錯誤期待。

        不可否認，這部電影的真實存在性幾乎是零，也不會有很多人會有這種交換的機會，有的話大概就跟男主角一樣會做一些好笑的事（笑。新海誠使用了很多時空交錯的手法，讓特殊的背景架構有了我們一樣會發生的一些遺憾，像是錯過，與遺忘。這樣的結合使愛情減少了很多多餘的雜質，而更加單純美好，我相信這就新海誠想要呈現的愛情，但這樣的愛情，對真正的一對情侶來說，反而開始不真實了起來。單純的美好，與現實產生的差距，會讓我們開始出戲。

        在他們想要尋找對方的時候，我相信那應該是一個很重要的轉折點，也許我無法回應與說出當下的我為何不能深深地被感動，我只能嘗試去表達，我在當下的感受，其實更注重在劇情，而非夢幻愛情的美好。也許，我已經過了那個可以幻想美好愛情的時候（可參考關鍵評論 跟心愛的人共度末日：為什麼是《你的名字》？），或許只是我忘記了。哪一天，我會在發掘美好愛情的喜相連結，但以目前的我來說，大概還需要一段時間吧。

        至於對於大作的錯誤期待，我想是因為驚人的票房，讓我們以為他可以帶領我們觸動我們對於愛的感受。當然，一部讓人感動的電影，理當可以觸動人們心靈深處的感動，讓每一個人都有不同程度，但卻類似的感受。對於新海誠，他給我的是完全不同於一般美式電影英雄式或是艱苦環境下的浪漫，而是一種基於美好而純粹的浪漫，在我們經過成長之後，這樣的期待會與實際產生一點期待上的落差，進而覺得這部電影沒辦法帶給自己期待中的感動。

        對於這部電影整體而言，我無庸置疑相信他是對於新海誠以及對於動畫界的一種突破，也是一部對於美好想像的刻畫，這樣的電影值得去玩味，導演想要在每一個場景中給予我們感受。但是，如果你對於愛情屬於很現實主義的人，我相信如果採用更單純的角度去欣賞他用一部對於新海誠、愛情電影的角度去欣賞，給你的感動會更多，也不會讓你有對於這樣一部大作的納悶。

讀書會分享—最後期限的專案管理

        他其實是一本書名叫做「最後期限—專案管理的 101 個成功法則」，但有礙於名稱太過矯情，所以簡化了一下。能夠寫出這本書的作者診的不簡單，能夠用故事的方式說明管理所會遇到的一些困難，讓我們用情境去學習，是值得翻一翻，當作軟體開發管理的好書。

        這本書已經具有敏捷開發以及扁平式管理的概念，所以是現代喜歡扁平式管理的人可以去閱讀的。這些是我對於這本全部的內容所做的整理：

雜記—柏林的一天

在柏林的這五天，一下就過去了。就好像他以不同的速度在我的人生中行進，是的，我們用自己的腳踏在柏林的地上，走過我們想去的每個地點，或懷念，或驚訝，或只是輕輕點頭，我們用肢體動作完成了這個旅程，因為歷史的餘音還沒傳入我們的思緒。